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そのアナロジーで目の前の2人を判定するとどうしても差が出てくるわけである。 過去の実績から見る限り、採用の男女の人数差についても同じように説明できる。
したがって、女性の場合は相当の働きをしないと、実のところこの過去の平均値を食い破って自分自身の道をつくつていくことは難しい。 個別に活躍している女性管理職、役員を見ると彼女たちの努力は並々ならないものがある。
社会全体でこれを修正していこうとするならば、私はクオータがある程度必要なのではないかと思う。 たとえば、クオータを部課長の2割を女性にするとし十年以内にそれを達成すると決める。
いったんそのレベルを達成してしまえば、そのあとは自由競争にして、降格もありにしていけば適正配分できる。 けれども自然体でそうなる時期を待つと、相当先になってしまう。
社内政治2001年2月の厚生労働省と日経連の調査では、男女格差解消に向けた企業の積極的取り組み(ポジティブアクション)に取り組んでいる企業は44・6%で取り組む予定なしが31・2%という状況である。 会社をパワーポリティクスの場と考えれば複雑に絡み合ったいろいろなグループが毎日権力闘争しているとも考えられる。

一番強いポリティカルグループは、同じ時期に同じ職場を経験し認め合った人たちのグループである。 ある事業部で上下をやっていた人が堅い契りを結んで、人事異動後も関係を強めてOB会などをやりながら、再び上司がその人たちを引っ張るというようなケースが一番強い。
仕事振りを見ての判断が最も信頼できるからだ。 後継社長の指名の記者会見を見ていると、かなりの人は前任のかつての部下だ。
ひどい場合では4回部下をやったという人を指名している。 その他でも学校のグループがある。
それぞれが出身大学別のグループを会社内につくつていて、旅行したり飲み会をしたくして、結束を固めているという現実がある。 慶鷹義塾大学卒業のグループはネットワークが最も強いグループで、それに比べると東京大学早稲田大学はやや関係が弱いように見える。
同時に県人会というのがある。 ある地方に本社がある大企業だが、ここではその地域出身の人が高校別に同窓会をつくつている。
その高校の力関係によってその後の進路が左右されるとその会社の社員がいっていた。 「なんで大学でやらないのか」といったら地方都市なので、国立大学が一つしかない。
ほとんどの人がそこの出身なので、そこで集まったところでグループにならない。

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